Újabb Big Data eredmények: Mi motiválja az embereket a munkahelyükön?

Innováció és inspiráció a meglévő munkatársakkal három lépésben

Ha tudjuk, mi motiválja az embereket egy földrajzi régióban, meghatározott demográfiai jellemzők alapján, akkor ennek megfelelően tudjuk a vállalat stratégiáját formálni, a munkaköröket átgondolni, az ösztönző rendszereket kialakítani, és a szervezeti értékeket megerősíteni.

Mi a három fő motiváló tényező a nagyvállalatok körében?

Nr 1.  Készségek: A vállalat segíti az embereket a készségeik fejlődésében. Nem csupán abban, ami a munkájuk elvégzéséhez fontos, hanem ami a személyes fejlődésüket is támogatja.

Amikor kihívást jelentő célokat kapnak a munkatársak, akkor azt érzik, hogy a vállalat hisz a bennük rejlő képességekben.  A dolgozók így a cég jövőjét alakítják az elköteleződésük és a teljesítményük által. Büszkeség számukra, hogy a napi kihívások során folyamatosan tanulnak, és eredményeket hoznak a cégnek. Még a leginkább rutinból végezhető területeken is, ha az embereknek nehéz feladatokkal kell megküzdeni, a megfelelő eszközökkel és támogatással a feladatokat gyorsabban, okosabban és jobban oldják meg.

Nr 2.  Közösség: Hozzon létre a vállalat közösségeket, az egyéniségek tiszteletben tartásával. A közösségi szolidaritás az egész embert a felszínre hozza, amivel túllép a felszínes megfelelni akaráson, hogy megtudja, a többi embernek mi fontos igazán. Bátorítsa az embereket, hogy megosszák a  munkatársaikkal a privát érdeklődési területüket. Adjon folyamatosan lehetőséget  arra, hogy a szervezet más területein dolgozó emberekkel is találkozzanak, és jobban megismerjék egymást.

Nr 3: Küldetés: A fő célok ismétlése és megerősítése nagyon fontos ahhoz, hogy a munkavállalók értsék a munkájuk értékét, és hangsúlyt kapjon az emberek napi munkájának pozitív hatása. Ha a munkavállalók tisztában vannak azzal, hogy a cégük terméke vagy a szolgáltatása hogyan járul hozzá a világ jobbá válásához, az segíteni fogja az embereket a prioritások felállításában és a döntéseikben. A napi beszélgetések nyomán pedig a küldetés és a célok hétköznapi feladatokként nyernek értelmet.

Az elkötelezett emberek, akik teljes erőbedobással végzik a munkát, olyan innovációra és kreativitásra képesek a munkájukban, amelynek eredményei a vállalat eredményeit javítják, és akár világot is megváltoztathatják majd egyszer.

További információért keressen bennünket: info@humanexcellence.hu

Forrás: Harvard Business Review

Big Data és a munkaerő felvétel

Robotizált kiválasztás

Hogyan segítik a szoftverek a vállalatokat a hatékonyabb munkaerő kiválasztásban?

A HR vezetők döntései is csak emberiek. Kétségeik, preferenciáik és előítéleteik vannak, mint bármelyikünknek, ezért néha ők is hibáznak.

Léteznek viszont érzelemmentes technikai eszközök, amelyek néha jobb kiválasztási döntéseket tudnak hozni a „Big Data” kiaknázásával. Azok a szoftverek, amelyek rendkívüli mennyiségű adatot dolgoznak fel, észrevesznek olyan dolgokat, amelyek emberi szemmel nem láthatóak.

Órabérben dolgozó amerikai munkások felvételénél néhány meglepő összefüggést hoztak  napvilágra.Például, azok az emberek, akiknek az online jelentkezéshez internet böngészőt kellett telepíteniük a számítógépükre (mert nem volt rajta automatikusan), jobban teljesítenek, és ritkábban váltanak munkahelyet.

Ez akár véletlen is lehet, de néhány elemző úgy gondolja, hogy azok az emberek, akik veszik a fáradtságot, hogy egy új böngészőt telepítsenek, azok arra is hajlandóak, , hogy tény alapú döntést hozzanak. Az Evolv nevű cég, amely a toborzási és munkahelyi adatokat vizsgál, több mint 30 000 munkavállaló megközelítőleg 3 millió adatpontjából merített, hogy ezt a megállapítást tegye.

Az amerikai munkások mindegy 60%-a órabérben dolgozik.  ennek kb. a fele évente munkahelyet cserél. Így azoknak a vállalatoknak, amelyek sok szakképzetlen munkaerőt alkalmaznak, mint a szupermarketek és a gyorséttermi hálózatok, rengeteg – olykor több millió – jelentkezést kezelnek minden évben.  A folyamat hatékonyságának javításával rengeteg pénzt tudnak megspórolni.

Az Evolv adathegyekből bányászik. Ha a megbízójuk ügyfélszolgálati központot (call center-t) üzemeltet, az Evolv például napi kimutatásokat készít olyan információkról, hogy mennyi idő telik el, mire egy munkatárs megválaszolja az egyes ügyfelek kérdéseit. Ezek után feltárja az összefüggéseket, amelyek  a teljesítmény és azon jellemző tulajdonságok között vannak, amelyek már a kiválasztás során is láthatóak voltak.

Néhány felismerés épp ellentétes azzal, amit gondolnánk. Vannak olyan cégek, például, amelyek rendszeresen kiszórják a büntetett előéletű jelölteket. Az elemzések viszont azt mutatják, hogy bizonyos munkaköröknél ez nincs összefüggésben a teljesítménnyel. Sőt, ügyféltámogató hívásoknál a büntetőjogi háttérrel rendelkező munkatársak kicsit még jobban is teljesítenek. Ugyanígy sok HR munkatárs automatikusan kizárja azokat a jelentkezőket, akik gyakran váltogatták a munkahelyeiket. De egy közelmúltban 100 000 telefonos ügyfélszolgálati munkatárson végzett kutatás azt mutatta, hogy akik korábban ugráltak a munkahelyek között, nem feltétlenül valószínűbb, hogy kilépnének , mint azok, akikre a munkahely váltogatás nem volt jellemző korábban.

A Xerox vállalatnál az Evolv úgy találta, hogy az ügyfélszolgálati munkatársak akkor maradnak meg legvalószínűbben a munkakörükben, ha a munkahelyükhöz közel laknak, vagy könnyen beérnek a munkahelyükre. Ezek és más elemzési eredmények segítették a Xerox-ot abban, hogy egy kísérleti programban a munkatársak lemorzsolódását ötödével csökkentsék, ezért a programot azóta meg is hosszabbítottak. Azt is kimutatták, hogy azok a munkatársak, akik egy-két közösség hálózathoz csatlakoztak, általában tovább maradtak ugyanabban az állásban. Akik viszont négy vagy több közösségi hálózathoz csatlakoztak, azokra ez nem volt igaz.

Nincs értelme azt kérdezni az álláskeresőktől, hogy vajon őszinték-e. De a felmérések közvetve tudják mérni az őszinteséget olyan kérdésekkel, mint „Mennyire jártas a számítógép felhasználó szintű kezelésében?”, és aztán: „Mit csinál a Control-V a szövegszerkesztő programban?”. Egy 20 000 munkatársat elemző tanulmány azt mutatta, hogy az őszintébb emberek később általában jobban teljesítnek, és tovább maradnak a munkahelyükön. Valamilyen oknál fogva azonban, kevésbé hatékony értékesítő lesz belőlük…

Az algoritmusok és a „Big Data” hatékony eszközök. Ha okosan használják őket, segítenek a megfelelő embereket a megfelelő pozíciókkal összepárosítani. Ezeket az algoritmusokat azonban emberek tervezik és használják, tehát nagyon rosszul is működhetnek. Peter Cappelli, a Pennsylvaniai Egyetem Wharton Üzleti Iskolájáról emlékeztet egy olyan esetre, amikor a szoftver minden jó jelöltet elutasított egy munkakörrel kapcsolatban, mert a szóban forgó vállalat egy olyan feltételt adott meg, hogy egy bizonyos pozíció címet kellett viselniük már a múltban – amely pozíciónév viszont semmilyen más cégnél nem létezett.

A Big Data felhasználásának korlátlan lehetőségei vannak. Míg a kiválasztást nehéz lenne teljesen automatizálni, a toborzási és kiválasztási folyamatok egyes lépéseinek vizsgálata rámutathat bizonyos összefüggésekre és tényszerűségekre. Ezek tudatos alkalmazásával a vállalat jelentősen növelheti a kiválasztás eredményességét, így rengeteg pénzt spórolhat meg.

További információért adatbányászat és Big Data felhasználás ügyben keressen bennünket az info@humanexcellence.hu címen. 

Forrás: Economist

Datafication, azaz adatizálás a HR-en

Egy új divatos kifejezés tört az üzlet világába: datafication, ami a vállalat és az üzlet adatokra és kimutatásokra fordítását jelenti. Magyarul szabadon „adatizálásnak” hívhatjuk az angol data=adat többszörös képzőkkel ellátott származékaként. Angolul is hasonlóan furcsán hangzik, de érdemes megbarátkoznunk az új jövevényszóval, mivel a HR sem kerüli el az adatizációt.

Mit jelent az adatizálás?

A vállalatok tulajdonosai és vezetői arról szeretnek tájékozódni, hogy egyes termékek megtérültek-e, mekkora hasznot hoztak, minek köszönhető a növekedés vagy csökkenés, stb.  Hogy ezeket a kérdéseket meg tudjuk válaszolni,  a vállalatról adatokat kell tárolni, rendszerezni és elemezni.

Hogyan adatizáljuk a HR-t?

Néhány alapkérdés, amit egy vállalatvezető minden bizonnyal feltesz a HR-nek:

Melyik területről mennek el leginkább az emberek?

Milyen adatok állnak rendelkezésre ezekről az emberekről és a vezetőikről? Milyen a teljesítményük néhány évre visszamenőleg? Ki mennyit keres? Van-e köztük olyan, aki utódlástervben vagy tehetségprogramban szerepel? Mi a fejlesztési tervük? Hogyan tervezzük őket megtartani, mi a stratégiánk a vonzóbb feltételek megteremtéséhez?

Nagyon sok vállalatnál a HR nem tud ezekre a kérdésekre választ adni, mert nem termel és nem tárol ilyen információkat.

Miért fontos a HR-en az adatizálás?

Mindenek előtt, hatalmas lehetőség. A vállalatok a teljes bevételük 50-60%-át költik a munkavállalókra fizetések, juttatások, tréningek, eszközök, stb. formájában, és ezt a hatalmas költséget alig elemzik a cégek. A megfelelő emberek vannak a munkakörökben? Megfelelő a fizetésük, a juttatási rendszerük? Nem fizetünk túl sokat/keveset? Vannak ugyan létszám és költségvetési tervek, de alig tudunk valamit arról, hogyan optimalizáljuk a dolgozókra költött pénzt.

 Egy eset

Csak a munkavállalókra költött költségek elemzésével egy nagy egészségügyi szolgáltató cég 4% megtakarítást ért el ezen az összegen. A megfelelő képletek alkalmazásával a szervezet számára láthatóvá vált, hogy sok órabéres munkatárs olyankor is dolgozott, amikor nem is volt az általuk nyújtott tevékenységekre szükség. Csupán ennek a felismerésével több tízmillió dollárt spórolt meg a vállalat.

Miket lehet adatizálni? Néhány példa

·         Egy nagy technológiai és szolgáltató cég fluktuációs statisztikája nagyon kedvezőtlen volt. Miután hónapokig kutatták és elemezték a fluktuációs adatokat, egy nagyon fontos következtetésre jutottak. A közepesen teljesítő munkatársak (akik nem része a top 10%-nak), hajlandóak akár a meglévő juttatásaik 90%-áért is maradni. Ezzel szemben a legjobban teljesítők készek elhagyni a vállalatot, ha nem kapnak több pénzt. Milyen lépés követte ezt a felfedezést? A vezetők a fizetés és juttatások egy részét átcsoportosították a legértékesebb, legjobban teljesítők számára, a közepesen teljesítők kompenzációjából. Ez drámaian növelte a vállalat megtartó erejét anélkül, hogy változott volna a munkavállalókra szánt megtervezett bértömeg.

·         Egy nagy pénzügyi szolgáltató cég elemezte a szolgáltatásai profitabilitását és azt találta, hogy néhány értékesítő csapata átlag feletti profitot produkált. Miután a termék és HR adatok széles körét elemezték, beazonosítottak olyan értékesítőket, akik tapasztaltabbak, jobban képzettek és egyszerűen üzlet-tudatosabbak voltak az értékesített termékek körében. A cég ezért programot indított a felvételi és képzési folyamatok fejlesztésére, amelytől millió dolláros profitnövekedést várnak.

·         Egy nagy, ügyfélszolgálati szolgáltató cég elemezte a világ 7 táján dolgozó 7240 alkalmazottja adatait, és azt találták, hogy a „megfelelő szakmai tapasztalat” az ügyfélszolgálat területén nem volt hatással a cégnél eltöltött időre, a teljesítményre, vagy a hosszú távú elkötelezettségre. Az elemzések azt is kimutatták, hogy azok a jelöltek, akik sok helyen dolgoztak már („job hopper”-ek) nem teljesítettek sem jobban, sem rosszabbul, mint akik hosszú ideig egy helyen dolgoztak korábban. Az elemzések eredményeképp egy erős modellt tudtak felállítani a frissen felvett munkatársak teljesítményének előrejelzésére, amit a kiválasztásban is használnak.

A lehetőség

Minden vállalatnak lehetősége van az adatok megfelelő felhasználására, de még mindig sokan „érzésből” és feltételezésekből hoznak üzleti döntéseket. Megfelelő és hiteles adatok birtokában nem marad tér a találgatásoknak és feltételezéseknek.

 Az adatizálás sok mindent megváltoztat

Jelentősen fejlődik a HR napjainkban. Ide tartoznak a következő területek is:

·         HR adatkezelés:  Hogyan kezeli a vállalat a munkavállalói adatokat? Vannak-e egyáltalán olyan HR programok, amelyek egységes adatokat generálnak az üzleti döntésekhez? Naprakészek, megbízhatók, és összehasonlíthatók? Ki elemzi ezeket? Az a tapasztalatunk, hogy sok vállalat még mindig nagyon gyenge a HR információk gyűjtésében és rendszerezésében. 

·         HR elemző eszközök:  Oracle, SuccessFactors, Workday, SumTotal, LinkedIn, PeopleFluent, ADP, és majdnem minden más HR szoftveR forgalmazó használ adatelemző eszközt  a HR platformokhoz. Bár maga az eszköz még nem oldja meg a problémát, emellett az adatok értelmezése is szakértelmet kíván.  Számos cég ajánl adatvizualizációs és elemző megoldásokat, mely egyszerűbbé teszi értelmezni a vállalati rendszerekből jövő adatokat.

·         HR adatszolgáltatók: Magyarországon is számos cég ajánl benchmark adatokat, amelyek segítik a fizetések meghatározását, az álláshirdetések látogatottságának mérését, vagy akár a földrajzi helyszín kiválasztását. 

·         HR elemzések oktatása: az elemző és szolgáltató cégek egy része ajánl ingyenes tréninget az ügyfeleiknek, hogy megtanítsák őket a saját adataikat vizuálisan megjeleníteni, elemezni és értelmezni.

·         Új döntéshozási folyamat: ahogy nő az adatizálás, úgy nő az adatokra alapozott döntéshozás. A nagyformátumú és legeredményesebben működő HR szervezetek egyik fő eszköze a vállalati HR programokból jövő adatok gyűjtése, elemzése, és üzleti döntéshozásnál való alkalmazása. Ezek a vállalatok időközben spontán átálltak a HR adatizálására. 

A témában további információért lépjen velünk kapcsolatba az info@humanexcellence.hu címen.

Találd meg a munkát, amit szeretsz, hogy aztán szeresd, amit csinálsz

Olykor nehéz megtalálni azt a munkakört, amiben igazán el tudnád magad képzelni hosszú távon. De mindannyian megérdemeljük, hogy reggelente lelkesen és örömmel készülődjünk munkába –  mert szeretjük, amit csinálunk, és kiteljesedhetünk benne.

Sok embernek nehéz meghatározni, pontosan milyen karrierre vágyik igazán. Nagyon sok tényező befolyásolhatja a jó választást, mint például: 

• mit szeretsz igazán csinálni? 
• mihez értesz? 
• mit szeretnél megtanulni? 
• mire vagy hajlandó pénzt áldozni? 
• kikkel szeretnél dolgozni? 
• hol? 
• milyen jövedelemszintre vágysz? 

Kövesd a lenti 5 lépést, ami segít meghatározni a számodra ideális munkát.

1. Mit szeretsz csinálni? Készíts listát azokról a tevékenységekről, amelyekkel szívesen foglalkozol a szabadidődben.
2. Húzd alá ezek közül az öt legfontosabbat - gondold végig, melyek azok a tevékenységek, amelyeket szívesen csinálnál napi 8 órában.
3. Kezdj el kutatni. Minden aláhúzott tevékenységhez keress olyan munkaköröket, ahol ezeket hivatásszerűen lehet végezni. Ezek megtalálása időbe telhet, és lehet, hogy némi utánajárást igényelhet. Nézz utána az interneten, vagy kérdezz meg olyan embereket, akik a kívánt munkakörben dolgoznak, hogy valójában mivel jár együtt egy ilyen pozíció.
4. Válassz ki hármat. Ha megvan a listád a lehetséges munkakörökről, akkor ezek közül válaszd ki azt a hármat, ami legjobban illik hozzád. Ez akár három teljesen különböző területhez tartozó állás is lehet. Ebben az esetben, van-e olyan munka, ami ezek kombinációja?
5.  Láss munkához! Ha már tisztán látod, mi a karrier utad, minden energiádat fordítsd arra, hogy megtaláld az ideális munkakört, vagy megvalósítsd azt egy saját vállalkozás keretén belül. Mindez időigényes, és sok erőbedobást igényelhet, de erőforrásaid most már arra fordítod, amit igazán szeretnél. 

Ha megvalósítod a karriertervedet, hatalmas eredményt érsz el nem csak a karrierépítésben, de a személyes elégedettség és jó közérzet terén is. A siker pedig az elégedett boldog emberekhez pártol. A kezdeti energiával elindul a pozitív spirál a teljes és jó élet felé, amelynek csak egy része már a munka.

Folyamatátvilágítás és átalakítás a HR-en

A HR folyamatok erősen befolyásolják a vállalat eredményes működését. A lenti eset valós példa egy rosszul működő HR folyamat, és a számos, más területeken jelentkező probléma összefüggéseire. A tünetek vizsgálata és az érintett folyamatok átvilágítása elvitt bennünket a problémák valódi okához. Az okok kezelésével a megbízó vállalat (későbbiekben a Vállalat) eredményei jelentősen javultak, részben a felesleges költségek kiküszöbölésének köszönhetően.

A leírt példa kivonatos, csak a legfőbb lépéseket tartalmazza egyszerűen megfogalmazva a rövidség érdekében. A munka 4 hónapig zajlott, és a tanácsadói munkadíj az átalakítás után 6 hónapon belül megtérült a Vállalatnak.

Az eset

A vezetők elégedetlenek, mert a Vállalathoz kerülő új munkatársak jellemzően a próbaidő alatt, de még munkaviszonyuk első évének letöltése előtt felmondanak, és a konkurenciához mennek dolgozni. Magas a fluktuáció az adott munkakörben, és ezáltal jelentősen megnövekedett a toborzás-kiválasztás terhe.

A vezetők úgy gondolják, hogy a Vállalat keveset fizet az új munkatársaknak, és ezért a már kiképzett munkatársakat könnyen elcsábítják jobb juttatási csomagért.

A HR nem érzi felelősnek magát, hiszen nem dönthet fizetésemelésben, és egyénileg nem tudja kezelni az elmenők elégedetlenségét.

A toborzás-kiválasztás költséges és munkaigényes feladat, ami sziszifuszi munkának tűnik egy ilyen helyzetben. A HR és a vezetők egyaránt túlterheltek, hiszen kiválasztás esetén nem tudják kiküszöbölni a belső erőforrások igénybevételét, a vezető és a HR-es munkaidejét terhei a pluszmunka, még ha beszállítók (külsős toborzó partnerek) hozzák is a jelölteket.

 Mi a teendő?

Mindenekelőtt megvizsgáltuk a toborzás-kiválasztás folyamatát, és eredményeit. Elkezdtük mérni a beszállítók hatékonyságát (ebből a forrásból felvett munkatársak aránya / átküldött önéletrajzok).

Nyomon követtük a munkatársak belépése utáni időszakot: hogyan telik a próbaidejük. Milyen képzést illetve információt kaptak, hogy el tudják látni a munkájukat? Mit csinálnak nap mint nap? Kikkel állnak interakcióban? Milyen teljesítmény célkitűzéseik vannak? Hogyan kommunikálták ezt velük? Mennyire tudtak integrálódni a meglévő csoportokba?

Áttekintettük a fizetéseket és a juttatásokat, összehasonlítottuk piaci adatokkal. Végül, de nem utolsó sorban megnéztük a kilépő interjúk eredményeit, és hogy a munkatársak hogyan fogalmazták meg elégedetlenségüket munkaviszonyuk utolsó napjaiban.

Nem mindig a valódi okok kerültek napvilágra, hanem a munkatársak saját észlelése és megfogalmazása alapján jellemző tünetek, zavaró tényezők, motivációt és elkötelezettséget rontó események, melyek aztán a végső döntésre sarkallták őket.

A fenti elemzést elvégeztük folyamatok ellenőrzőlistái segítségével, így rengeteg információ került a birtokunkba. A folyamatok ellenőrzésével könnyen azonosíthatóvá vált, hogy mely vezetői gyakorlat és tevékenység működött rosszul a munkavállalók első évében.

A feltáró munka végén kiderült, hogy a Vállalat bevezető tréningje alatt morzsolódtak le a az új munkatársak legnagyobb számban.

Hogyan folytatódott a munka?

Egyik tanácsadónk részt vett az egyik bevezető tréningen, bement néhány kilépő interjúra, emellett találkozott négyszemközt a trénerrel is.

Ezek után az alábbiakról számolt be:

·        A képzéseket egy trénernek előléptetett egykori ügyfélszolgálati munkatárs tartotta. A tréninganyagot saját értékítélete alapján alakította ki, a tréning hossza 5 hét (!) volt, minden nap reggel 9-től este 17.30-ig.

·        A tréner rendkívül fásult, ugyanakkor rugalmatlan volt, nem akart változtatni a tematikán és a tartalmon, mert az „sok munka lett volna”. Rendkívül negatív volt, és sok szubjektív elemet tartalmazott a kommunikációja.

·        A tréner frontális – osztálytermi – oktatást tartott, a hallgatóság passzív információ feldolgozásra volt ítélve, kérdéseket csak a nap végén tehettek fel.

·        A tréner előző évben az év dolgozója volt a Vállalatnál, mert egyedüli trénerként kulcsembernek számított, és méltányolta a Vállalat, hogy egyedül alakította ki a tréning területét, a tananyagokat és egyedül végezte az összes bevezető oktatást.

·        A vezetők soha nem vettek részt a bevezető tréningen.

·        Az új munkatársak kilépő interjúikban elmondták, hogy teljesíthetetlen feladatnak érezték a munkát, mert nagyon sok információt kaptak, és nem tudták, ezt hogyan használják majd a munkában.

·        A konkurens Vállalat felismerte, hogy egy jól előválogatott társaság még felmondási idő letöltése nélkül könnyedén átvihető hozzá.

A fenti információk meghozták a megoldást

Mindenekelőtt a tréning folyamatokat kellett átvizsgálni, a tréning tartalmát és az oktatás technikáját ésszerűsíteni, a trénert átképezni (aki végül úgy döntött, inkább elmegy a Vállalattól). A bevezető tréning fő célját kitűzni: minden pozícióban a munka elvégzéséhez szükséges tudást a lehető legrövidebb idő alatt, a legeredményesebben átadni az új munkatársaknak. A munkatárs lelkesen és várakozva kezdjen el dolgozni, valamint lássa és értse meg az értelmét a mindennapi erőfeszítéseinek.

A történet vége

A Vállalat stabilitása 6 hónapon belül jelentősen javult a tréningfolyamatok átszervezésével. Nem volt szükség béremelésre, illetve a juttatási csomag bővítésére. A piaci adatokkal összevetettük a Vállalat által nyújtott juttatási csomagot az érintett munkakörre, és azt láttuk, hogy a Vállalat korrekt fizetési politikát folytat.

A Vállalat végül egy profi trénert alkalmazott, aki a Vállalat üzleti vezetőivel átalakította a tréning anyagokat, melyeket folyamatosan fejlesztett. Néhány ügyfélszolgálati kollégát is megtanított a bevezető tréning megtartására, ami nem került plusz pénzbe a Vállalatnak, viszont az ügyfélszolgálatos kollégák motivációját és megbecsültség érzését nagyban növelte. Emellett nem volt nélkülözhetetlen a tréner, szabadsága alatt is volt, aki elvégezte a munkáját.

Az átalakítás így valódi megoldás volt, a vele járó előnyök pedig pozitívan hatottak az üzlet működésére.

Az eredmények pénzügyi szempontból:

·        Csökkent a munkatársak lemorzsolódása, folyamatosan rendelkezésre állt a szükséges kapacitás

·        Csökkent a felvételek száma, ezáltal ezek külső (hirdetés, toborzó cég) és belső (vezetők, HR, és trénerek) költsége

·        Csökkent a vezetőség, a HR és a trénerek terhelése

·        Csökkent a bevezető tréningek fajlagos költsége

·        Csökkent az új munkatársaknak a bevezető tréning miatti nem-produktív időszaka

·        Elkerülhető lett a folyamatos plusz költséget jelentő béremelés

 

Költségek:

·        Tanácsadói díj a projekt 4 hónapjára

Megtérülési idő:

·        Kevesebb, mint 6 hónap

A fenti adatok azt mutatják, hogy ha a HR folyamatok jól működnek, az üzleti adatok is jelentősen javulhatnak. 

Ha további információt szeretne a folyamatfejlesztési tevékenységekről és lehetőségekről, lépjen velünk kapcsolatba az info@humanexcellence.hu címen.  

Mi a HR audit?

A HR audit egy olyan tevékenység, melynek során a vállalat áttekinti és ellenőrzi a meglévő HR szabályzatokat, folyamatokat, dokumentációt és rendszereket, és azonosítja a fejlesztendő területeket, valamint az esetleges hiányosságokat. Emellett a jogszabályi megfelelést, és a folyton változó piaci környezettel való lépéstartást is ellenőrizheti.

Az audit módszertant követve leggyakrabban egy ellenőrzőlista segítségével mérhetjük fel a HR különféle területeit.

Az ellenőrzés gyakori témakörei

• Toborzás-kiválasztás, bevezető programok
• Fizetés- és juttatáspolitika
• Teljesítményértékelés
• Fejlesztési és tréning programok
• Munkaviszony megszüntetése és kiléptetés
• Munkaköri leírások
• Űrlapok áttekintése
• Személyi akták ellenőrzése

A HR audit célja, hogy lássuk, mi az, ami jól megy, és mi az, ami fejlesztésre szorul. Egy jól elvégzett audit feltárja a problémákat, és javaslatokat kínál azok megoldására.

Néhány ok, amiért érdemes HR auditot végezni

• Biztosak szeretnénk lenni abban, hogy a szervezet jól hasznosítja az emberi erőforrásokat
• Szeretnénk áttekinteni, hogy a vállalati adminisztráció valóban megfelel-e a rengeteg törvényi regulációnak és szabálynak
• Erősíteni szeretnénk a HR terület elfogadását és elismerését a vállalatnál
• Befektetőknek, vevőknek jól értelmezhető helyzetképet kívánunk adni a vállalat emberi tőkéjéről
• Kiindulási alapot akarunk adni a fejlesztéseknek

A jogi megfelelés miatt rendkívül fontos, hogy a munkáltató időről-időre ellenőrizze a vállalati szabályokat, gyakorlatokat és folyamatokat.  Ami legalább ennyire fontos azonban, hogy fejlesztő munka, és javuló üzleti eredmények kövessék a HR auditot.  A legtöbb költséget az elégedett munkavállalókkal spórolhatjuk meg, mert szívesen és legjobb tudásukat bevetve dolgoznak, nem akarnak elmenni a cégtől, és erősítik a pozitív szervezeti kultúrát, ami a lojalitást és elkötelezettséget tovább növeli a cégnél.

Ha téma bővebben érdekli, kérjük, vegye fel velünk a kapcsolatot: info@humanexcellence.hu

Stabil vállalat jövőképpel - Utódlástervezés

Egy sikeres cég felépítése nem kis munka. Az alapító ismeri az üzletet, a körülményeket, jól mozgatja és használja kapcsolatait, ami mind erős befolyással van az üzletére, és ez részben a sikerének a záloga is. Egy nemzetközi statisztika azt mutatja azonban, hogy a családi vállalkozások 60-70%-a az alapító visszavonulása után vagy eladásra kerül, vagy felszámolják. Azaz nem megy tovább az alapítótól az örököseinek, és a vállalat nincs felkészülve az alapító utáni időszakra.

Többféle elmélet létezik, hogy ez miért van így. Bizonyára az összes közül a legfontosabb az, hogy a vállalat az alapító kivonulása után elveszti azt a karizmatikus, lelkes és törekvő embert, aki addig összetartotta a céget. Legrosszabb esetben, ha a tulajdonos váratlanul meghal, vagy más okból hirtelen távozik az üzletből, és a cég még nem felkészült, akkor a család és a vállalat szenvedni, a konkurencia pedig örülni fog. Egy ilyen esemény családi és üzleti kapcsolatokat tehet tönkre, és elindíthat olyan kedvezőtlen folyamatokat, amelyen csak a jogászok lesznek gazdagabbak. Egy sikeres utódlással viszont mindenki csak nyer.  

A vállalatvezető kulcsszemély

A cég ebben a felállásban egy embertől függ, az alapító tulajdonostól, ezért váratlan távozása (akár csak egy betegség miatt, amely hosszabb időre ledönti a lábáról) veszélybe sodorhatja a munkavállalók, valamint az alapító családjának az egzisztenciáját is. Ezért nagyon fontos, hogy a vállalatok utódlása tervezetten működjön, hiszen ennek hiányában a kockázat túlmutat a cég jövőjén. Javaslom, hogy a lenti néhány jó tanács alapján kezdjék el az utódlás tervezését mihamarabb, még akkor is, ha nem szeretnének visszavonulni a közeljövőben.

Két eseményre kell felkészülni az utódlástervezésnél:

1.  Ki fogja átvenni a cég vezetését, ha bármi váratlan esemény történik a cégvezetővel, és időszakosan kiesik a munkából?

Ez az egyszerűbb, tervezhető eset, amikor egy erre felkészített személy helyettesíti a távol lévő vállalatvezetőt, és a már jól bevált módon, átalakítás és változtatások nélkül viszi tovább a céget, amíg a vezető visszatér.

2. Ki fogja véglegesen átvenni a cég vezetését, ha az alapító tulajdonos váratlanul, vagy tervezetten végleg távozik, és az utódnak kell továbbvinnie a céget?

Itt már az utód az alapítótól független döntéseket hozhat, átalakításokat végezhet, és szakíthat a hagyományokkal, a korábbi vállalatvezetési elvekkel.

Néhány praktikus előkészületet már az alapító aktív időszakában tanácsos megtenni: 

Tisztázni kell a családban, ki képes, és ki szeretné átvenni a cég irányítását szükség esetén, vagy véglegesen, amikor annak eljön az ideje. Érzelmileg nagyon megviseli a sikeres vállalatok tulajdonosait, ha a családtagok nem lelkesednek a cég továbbviteléért. Ne az utolsó pillanatban derüljön ki, számíthatunk-e családi utódlásra!

A döntést tehát minél hamarabb meg kell hozni, ki legyen a cégvezető az alapító tulajdonos távozásával. Ez újabb érzelmi konfliktus lehet a cégvezetőnek, hiszen olyanra készül, amit még esze ágában sincs megtenni, szereti, és sikeresen vezeti a saját cégét. Az utódlás hiányának kockázat azonban tervszerűen kezelni kell.

Az alapítónak mindenképpen külső segítségre lesz szüksége, hogy a legalkalmasabb utódot kiválassza. Még akkor is, ha a gyermekei szóba jöhetnek utódként, nehéz családon belül kezelni, hogy nem feltétlenül valamelyik gyermek lesz az alapító utóda a vállalatvezetésben. Egy külső szakember sokat segít a helyzet áttekintésében, a kiválasztásban, a vállalati és családon belüli kommunikációban. A család fontos tényező, hiszen egy sikeres vállalat tulajdonrészét öröklik majd, de a vállalatot nem ők fogják irányítani. Egy pártatlan ember segítségével meg kell érteniük, és el kell fogadniuk, hogy a legmegfelelőbb utóbb kiválasztása biztosítja majd a számukra az anyagi biztonságot.  A családtagok szívesebben fogadják egy külső embertől a döntést, mintha csak a tulajdonos családfő rendelkezne így. 

Milyen kihívásokat kell kezelni? 

      Szülőknek és gyermekeknek egyaránt tisztában kell lenni a családi „széthúzás” és különvélemény lehetőségével. A szétválás gyakran bekövetkezik, ha a család egyik fele például az anyához húz, mert nem tetszik neki apa döntése. Így a gyermekek is szemben állhatnak egy idő után, ami rendkívül szövevényes családi konfliktusba torkollhat. Az alapítóknak egy üzleti folyamatot kell követni az utódlás tervezésében és a felkészülésében, máskülönben drámák lehetnek az üzleti igények és a családi érzelmek összekavarodásával. Ha a családi széthúzás veszélyéről tájékoztatjuk, és megfelelően felkészítjük az alapítót, valamint az utódlástervezésben szóba jöhető családtagokat, akkor nem szabad, hogy az üzlet és az érzelmek zavara bekövetkezzen.

A vállalkozók, még ha kemény üzletemberek is, érzelmileg nehezen viselik az átadás folyamatát. Kritikusak lehetnek az utód módszereit, eljárásait, gondolkodását illetően.  Néhány dolgot másképp gondolnak jónak, és sebezhetőnek, szükségtelennek érezhetik magukat, amikor az utód a megfelelő információk birtokában már önállóan is képes lesz a vállalatot vezetni az alapító tulajdonos nélkül. A családtagoknak a lehető legtöbb segítséget kell nyújtani az átadási folyamatban. Minél erősebb a támogatás, annál jobban sikerülhet az átadás.

A sikeres átadás érdekében a vállalkozás tulajdonosának találnia kell más elfoglaltságot, mielőtt távozik az üzletből. Ha nem tud gondolatban kivonulni, és másra figyelni, valószínűleg megzavarja, és tudattalanul is akadályozza az átadást, és ezzel nehéz helyzetbe hozza az utódot, valamint a vállalat vezetőit. Ha megtalálja azt a másfajta tevékenységet, amelyben visszavonulása után is majd örömét leli, hatékonyabb, eredményesebb és sikeresebb lehet az utódlástervezés és az átadás folyamata.

Fontos tudni, hogy az utódlás tervezése és előkészítése évekbe telhet. Néha már túl késő, amikor a tulajdonos elkezd gondolkodni az utódlásról és a vállalat jövőjéről. A megfelelő ember megtalálása, felkészítése legalább olyan méretű stratégiai feladat, mint egy új termék bevezetése, egy beruházás, vagy egy felvásárlás.

Összefoglalva: mit kell átgondolni az utódlástervezéshez?

• Gondolja végig, családon belül szeretné tartani a vezetést, vagy külső emberekben is gondolkodik!
• Határozza meg, milyen emberekre, kompetenciákra van szüksége az üzlet töretlen sikeréhez és jó teljesítményéhez!
• Válassza ki a megfelelő embert külső, semleges tanácsadó segítségével!
• Tűzzenek ki közös célokat, alakítsák ki maguk közt a bizalom légkörét, és legyenek az utódnak érthető, jól követhető teljesítmény célkitűzései!
• Tegye érdekeltté az utódját anyagilag a sikerben!
•  Legyen terv vészhelyzetre is!
• Tartsa szem előtt, hogy mindez hosszabb időt, akár éveket vehet igénybe, amikor az alapító párhuzamosan a vállalat vezetése mellett felkészíti utódját!
• Keressen magának minél hamarabb új elfoglaltságot!
• Álljon rendelkezésre, ha tanácsra van szüksége az utódnak, de soha ne szóljon bele kéretlenül a munkájába!

Amennyiben további információra van szüksége a témát illetően, hívjon vagy írjon, és kérje ingyenes konzultációnkat: www.humanexcellence.hu