Datafication, azaz adatizálás a HR-en

Egy új divatos kifejezés tört az üzlet világába: datafication, ami a vállalat és az üzlet adatokra és kimutatásokra fordítását jelenti. Magyarul szabadon „adatizálásnak” hívhatjuk az angol data=adat többszörös képzőkkel ellátott származékaként. Angolul is hasonlóan furcsán hangzik, de érdemes megbarátkoznunk az új jövevényszóval, mivel a HR sem kerüli el az adatizációt.

Mit jelent az adatizálás?

A vállalatok tulajdonosai és vezetői arról szeretnek tájékozódni, hogy egyes termékek megtérültek-e, mekkora hasznot hoztak, minek köszönhető a növekedés vagy csökkenés, stb.  Hogy ezeket a kérdéseket meg tudjuk válaszolni,  a vállalatról adatokat kell tárolni, rendszerezni és elemezni.

Hogyan adatizáljuk a HR-t?

Néhány alapkérdés, amit egy vállalatvezető minden bizonnyal feltesz a HR-nek:

Melyik területről mennek el leginkább az emberek?

Milyen adatok állnak rendelkezésre ezekről az emberekről és a vezetőikről? Milyen a teljesítményük néhány évre visszamenőleg? Ki mennyit keres? Van-e köztük olyan, aki utódlástervben vagy tehetségprogramban szerepel? Mi a fejlesztési tervük? Hogyan tervezzük őket megtartani, mi a stratégiánk a vonzóbb feltételek megteremtéséhez?

Nagyon sok vállalatnál a HR nem tud ezekre a kérdésekre választ adni, mert nem termel és nem tárol ilyen információkat.

Miért fontos a HR-en az adatizálás?

Mindenek előtt, hatalmas lehetőség. A vállalatok a teljes bevételük 50-60%-át költik a munkavállalókra fizetések, juttatások, tréningek, eszközök, stb. formájában, és ezt a hatalmas költséget alig elemzik a cégek. A megfelelő emberek vannak a munkakörökben? Megfelelő a fizetésük, a juttatási rendszerük? Nem fizetünk túl sokat/keveset? Vannak ugyan létszám és költségvetési tervek, de alig tudunk valamit arról, hogyan optimalizáljuk a dolgozókra költött pénzt.

 Egy eset

Csak a munkavállalókra költött költségek elemzésével egy nagy egészségügyi szolgáltató cég 4% megtakarítást ért el ezen az összegen. A megfelelő képletek alkalmazásával a szervezet számára láthatóvá vált, hogy sok órabéres munkatárs olyankor is dolgozott, amikor nem is volt az általuk nyújtott tevékenységekre szükség. Csupán ennek a felismerésével több tízmillió dollárt spórolt meg a vállalat.

Miket lehet adatizálni? Néhány példa

·         Egy nagy technológiai és szolgáltató cég fluktuációs statisztikája nagyon kedvezőtlen volt. Miután hónapokig kutatták és elemezték a fluktuációs adatokat, egy nagyon fontos következtetésre jutottak. A közepesen teljesítő munkatársak (akik nem része a top 10%-nak), hajlandóak akár a meglévő juttatásaik 90%-áért is maradni. Ezzel szemben a legjobban teljesítők készek elhagyni a vállalatot, ha nem kapnak több pénzt. Milyen lépés követte ezt a felfedezést? A vezetők a fizetés és juttatások egy részét átcsoportosították a legértékesebb, legjobban teljesítők számára, a közepesen teljesítők kompenzációjából. Ez drámaian növelte a vállalat megtartó erejét anélkül, hogy változott volna a munkavállalókra szánt megtervezett bértömeg.

·         Egy nagy pénzügyi szolgáltató cég elemezte a szolgáltatásai profitabilitását és azt találta, hogy néhány értékesítő csapata átlag feletti profitot produkált. Miután a termék és HR adatok széles körét elemezték, beazonosítottak olyan értékesítőket, akik tapasztaltabbak, jobban képzettek és egyszerűen üzlet-tudatosabbak voltak az értékesített termékek körében. A cég ezért programot indított a felvételi és képzési folyamatok fejlesztésére, amelytől millió dolláros profitnövekedést várnak.

·         Egy nagy, ügyfélszolgálati szolgáltató cég elemezte a világ 7 táján dolgozó 7240 alkalmazottja adatait, és azt találták, hogy a „megfelelő szakmai tapasztalat” az ügyfélszolgálat területén nem volt hatással a cégnél eltöltött időre, a teljesítményre, vagy a hosszú távú elkötelezettségre. Az elemzések azt is kimutatták, hogy azok a jelöltek, akik sok helyen dolgoztak már („job hopper”-ek) nem teljesítettek sem jobban, sem rosszabbul, mint akik hosszú ideig egy helyen dolgoztak korábban. Az elemzések eredményeképp egy erős modellt tudtak felállítani a frissen felvett munkatársak teljesítményének előrejelzésére, amit a kiválasztásban is használnak.

A lehetőség

Minden vállalatnak lehetősége van az adatok megfelelő felhasználására, de még mindig sokan „érzésből” és feltételezésekből hoznak üzleti döntéseket. Megfelelő és hiteles adatok birtokában nem marad tér a találgatásoknak és feltételezéseknek.

 Az adatizálás sok mindent megváltoztat

Jelentősen fejlődik a HR napjainkban. Ide tartoznak a következő területek is:

·         HR adatkezelés:  Hogyan kezeli a vállalat a munkavállalói adatokat? Vannak-e egyáltalán olyan HR programok, amelyek egységes adatokat generálnak az üzleti döntésekhez? Naprakészek, megbízhatók, és összehasonlíthatók? Ki elemzi ezeket? Az a tapasztalatunk, hogy sok vállalat még mindig nagyon gyenge a HR információk gyűjtésében és rendszerezésében. 

·         HR elemző eszközök:  Oracle, SuccessFactors, Workday, SumTotal, LinkedIn, PeopleFluent, ADP, és majdnem minden más HR szoftveR forgalmazó használ adatelemző eszközt  a HR platformokhoz. Bár maga az eszköz még nem oldja meg a problémát, emellett az adatok értelmezése is szakértelmet kíván.  Számos cég ajánl adatvizualizációs és elemző megoldásokat, mely egyszerűbbé teszi értelmezni a vállalati rendszerekből jövő adatokat.

·         HR adatszolgáltatók: Magyarországon is számos cég ajánl benchmark adatokat, amelyek segítik a fizetések meghatározását, az álláshirdetések látogatottságának mérését, vagy akár a földrajzi helyszín kiválasztását. 

·         HR elemzések oktatása: az elemző és szolgáltató cégek egy része ajánl ingyenes tréninget az ügyfeleiknek, hogy megtanítsák őket a saját adataikat vizuálisan megjeleníteni, elemezni és értelmezni.

·         Új döntéshozási folyamat: ahogy nő az adatizálás, úgy nő az adatokra alapozott döntéshozás. A nagyformátumú és legeredményesebben működő HR szervezetek egyik fő eszköze a vállalati HR programokból jövő adatok gyűjtése, elemzése, és üzleti döntéshozásnál való alkalmazása. Ezek a vállalatok időközben spontán átálltak a HR adatizálására. 

A témában további információért lépjen velünk kapcsolatba az info@humanexcellence.hu címen.

Találd meg a munkát, amit szeretsz, hogy aztán szeresd, amit csinálsz

Olykor nehéz megtalálni azt a munkakört, amiben igazán el tudnád magad képzelni hosszú távon. De mindannyian megérdemeljük, hogy reggelente lelkesen és örömmel készülődjünk munkába –  mert szeretjük, amit csinálunk, és kiteljesedhetünk benne.

Sok embernek nehéz meghatározni, pontosan milyen karrierre vágyik igazán. Nagyon sok tényező befolyásolhatja a jó választást, mint például: 

• mit szeretsz igazán csinálni? 
• mihez értesz? 
• mit szeretnél megtanulni? 
• mire vagy hajlandó pénzt áldozni? 
• kikkel szeretnél dolgozni? 
• hol? 
• milyen jövedelemszintre vágysz? 

Kövesd a lenti 5 lépést, ami segít meghatározni a számodra ideális munkát.

1. Mit szeretsz csinálni? Készíts listát azokról a tevékenységekről, amelyekkel szívesen foglalkozol a szabadidődben.
2. Húzd alá ezek közül az öt legfontosabbat - gondold végig, melyek azok a tevékenységek, amelyeket szívesen csinálnál napi 8 órában.
3. Kezdj el kutatni. Minden aláhúzott tevékenységhez keress olyan munkaköröket, ahol ezeket hivatásszerűen lehet végezni. Ezek megtalálása időbe telhet, és lehet, hogy némi utánajárást igényelhet. Nézz utána az interneten, vagy kérdezz meg olyan embereket, akik a kívánt munkakörben dolgoznak, hogy valójában mivel jár együtt egy ilyen pozíció.
4. Válassz ki hármat. Ha megvan a listád a lehetséges munkakörökről, akkor ezek közül válaszd ki azt a hármat, ami legjobban illik hozzád. Ez akár három teljesen különböző területhez tartozó állás is lehet. Ebben az esetben, van-e olyan munka, ami ezek kombinációja?
5.  Láss munkához! Ha már tisztán látod, mi a karrier utad, minden energiádat fordítsd arra, hogy megtaláld az ideális munkakört, vagy megvalósítsd azt egy saját vállalkozás keretén belül. Mindez időigényes, és sok erőbedobást igényelhet, de erőforrásaid most már arra fordítod, amit igazán szeretnél. 

Ha megvalósítod a karriertervedet, hatalmas eredményt érsz el nem csak a karrierépítésben, de a személyes elégedettség és jó közérzet terén is. A siker pedig az elégedett boldog emberekhez pártol. A kezdeti energiával elindul a pozitív spirál a teljes és jó élet felé, amelynek csak egy része már a munka.

Folyamatátvilágítás és átalakítás a HR-en

A HR folyamatok erősen befolyásolják a vállalat eredményes működését. A lenti eset valós példa egy rosszul működő HR folyamat, és a számos, más területeken jelentkező probléma összefüggéseire. A tünetek vizsgálata és az érintett folyamatok átvilágítása elvitt bennünket a problémák valódi okához. Az okok kezelésével a megbízó vállalat (későbbiekben a Vállalat) eredményei jelentősen javultak, részben a felesleges költségek kiküszöbölésének köszönhetően.

A leírt példa kivonatos, csak a legfőbb lépéseket tartalmazza egyszerűen megfogalmazva a rövidség érdekében. A munka 4 hónapig zajlott, és a tanácsadói munkadíj az átalakítás után 6 hónapon belül megtérült a Vállalatnak.

Az eset

A vezetők elégedetlenek, mert a Vállalathoz kerülő új munkatársak jellemzően a próbaidő alatt, de még munkaviszonyuk első évének letöltése előtt felmondanak, és a konkurenciához mennek dolgozni. Magas a fluktuáció az adott munkakörben, és ezáltal jelentősen megnövekedett a toborzás-kiválasztás terhe.

A vezetők úgy gondolják, hogy a Vállalat keveset fizet az új munkatársaknak, és ezért a már kiképzett munkatársakat könnyen elcsábítják jobb juttatási csomagért.

A HR nem érzi felelősnek magát, hiszen nem dönthet fizetésemelésben, és egyénileg nem tudja kezelni az elmenők elégedetlenségét.

A toborzás-kiválasztás költséges és munkaigényes feladat, ami sziszifuszi munkának tűnik egy ilyen helyzetben. A HR és a vezetők egyaránt túlterheltek, hiszen kiválasztás esetén nem tudják kiküszöbölni a belső erőforrások igénybevételét, a vezető és a HR-es munkaidejét terhei a pluszmunka, még ha beszállítók (külsős toborzó partnerek) hozzák is a jelölteket.

 Mi a teendő?

Mindenekelőtt megvizsgáltuk a toborzás-kiválasztás folyamatát, és eredményeit. Elkezdtük mérni a beszállítók hatékonyságát (ebből a forrásból felvett munkatársak aránya / átküldött önéletrajzok).

Nyomon követtük a munkatársak belépése utáni időszakot: hogyan telik a próbaidejük. Milyen képzést illetve információt kaptak, hogy el tudják látni a munkájukat? Mit csinálnak nap mint nap? Kikkel állnak interakcióban? Milyen teljesítmény célkitűzéseik vannak? Hogyan kommunikálták ezt velük? Mennyire tudtak integrálódni a meglévő csoportokba?

Áttekintettük a fizetéseket és a juttatásokat, összehasonlítottuk piaci adatokkal. Végül, de nem utolsó sorban megnéztük a kilépő interjúk eredményeit, és hogy a munkatársak hogyan fogalmazták meg elégedetlenségüket munkaviszonyuk utolsó napjaiban.

Nem mindig a valódi okok kerültek napvilágra, hanem a munkatársak saját észlelése és megfogalmazása alapján jellemző tünetek, zavaró tényezők, motivációt és elkötelezettséget rontó események, melyek aztán a végső döntésre sarkallták őket.

A fenti elemzést elvégeztük folyamatok ellenőrzőlistái segítségével, így rengeteg információ került a birtokunkba. A folyamatok ellenőrzésével könnyen azonosíthatóvá vált, hogy mely vezetői gyakorlat és tevékenység működött rosszul a munkavállalók első évében.

A feltáró munka végén kiderült, hogy a Vállalat bevezető tréningje alatt morzsolódtak le a az új munkatársak legnagyobb számban.

Hogyan folytatódott a munka?

Egyik tanácsadónk részt vett az egyik bevezető tréningen, bement néhány kilépő interjúra, emellett találkozott négyszemközt a trénerrel is.

Ezek után az alábbiakról számolt be:

·        A képzéseket egy trénernek előléptetett egykori ügyfélszolgálati munkatárs tartotta. A tréninganyagot saját értékítélete alapján alakította ki, a tréning hossza 5 hét (!) volt, minden nap reggel 9-től este 17.30-ig.

·        A tréner rendkívül fásult, ugyanakkor rugalmatlan volt, nem akart változtatni a tematikán és a tartalmon, mert az „sok munka lett volna”. Rendkívül negatív volt, és sok szubjektív elemet tartalmazott a kommunikációja.

·        A tréner frontális – osztálytermi – oktatást tartott, a hallgatóság passzív információ feldolgozásra volt ítélve, kérdéseket csak a nap végén tehettek fel.

·        A tréner előző évben az év dolgozója volt a Vállalatnál, mert egyedüli trénerként kulcsembernek számított, és méltányolta a Vállalat, hogy egyedül alakította ki a tréning területét, a tananyagokat és egyedül végezte az összes bevezető oktatást.

·        A vezetők soha nem vettek részt a bevezető tréningen.

·        Az új munkatársak kilépő interjúikban elmondták, hogy teljesíthetetlen feladatnak érezték a munkát, mert nagyon sok információt kaptak, és nem tudták, ezt hogyan használják majd a munkában.

·        A konkurens Vállalat felismerte, hogy egy jól előválogatott társaság még felmondási idő letöltése nélkül könnyedén átvihető hozzá.

A fenti információk meghozták a megoldást

Mindenekelőtt a tréning folyamatokat kellett átvizsgálni, a tréning tartalmát és az oktatás technikáját ésszerűsíteni, a trénert átképezni (aki végül úgy döntött, inkább elmegy a Vállalattól). A bevezető tréning fő célját kitűzni: minden pozícióban a munka elvégzéséhez szükséges tudást a lehető legrövidebb idő alatt, a legeredményesebben átadni az új munkatársaknak. A munkatárs lelkesen és várakozva kezdjen el dolgozni, valamint lássa és értse meg az értelmét a mindennapi erőfeszítéseinek.

A történet vége

A Vállalat stabilitása 6 hónapon belül jelentősen javult a tréningfolyamatok átszervezésével. Nem volt szükség béremelésre, illetve a juttatási csomag bővítésére. A piaci adatokkal összevetettük a Vállalat által nyújtott juttatási csomagot az érintett munkakörre, és azt láttuk, hogy a Vállalat korrekt fizetési politikát folytat.

A Vállalat végül egy profi trénert alkalmazott, aki a Vállalat üzleti vezetőivel átalakította a tréning anyagokat, melyeket folyamatosan fejlesztett. Néhány ügyfélszolgálati kollégát is megtanított a bevezető tréning megtartására, ami nem került plusz pénzbe a Vállalatnak, viszont az ügyfélszolgálatos kollégák motivációját és megbecsültség érzését nagyban növelte. Emellett nem volt nélkülözhetetlen a tréner, szabadsága alatt is volt, aki elvégezte a munkáját.

Az átalakítás így valódi megoldás volt, a vele járó előnyök pedig pozitívan hatottak az üzlet működésére.

Az eredmények pénzügyi szempontból:

·        Csökkent a munkatársak lemorzsolódása, folyamatosan rendelkezésre állt a szükséges kapacitás

·        Csökkent a felvételek száma, ezáltal ezek külső (hirdetés, toborzó cég) és belső (vezetők, HR, és trénerek) költsége

·        Csökkent a vezetőség, a HR és a trénerek terhelése

·        Csökkent a bevezető tréningek fajlagos költsége

·        Csökkent az új munkatársaknak a bevezető tréning miatti nem-produktív időszaka

·        Elkerülhető lett a folyamatos plusz költséget jelentő béremelés

 

Költségek:

·        Tanácsadói díj a projekt 4 hónapjára

Megtérülési idő:

·        Kevesebb, mint 6 hónap

A fenti adatok azt mutatják, hogy ha a HR folyamatok jól működnek, az üzleti adatok is jelentősen javulhatnak. 

Ha további információt szeretne a folyamatfejlesztési tevékenységekről és lehetőségekről, lépjen velünk kapcsolatba az info@humanexcellence.hu címen.  

Mi a HR audit?

A HR audit egy olyan tevékenység, melynek során a vállalat áttekinti és ellenőrzi a meglévő HR szabályzatokat, folyamatokat, dokumentációt és rendszereket, és azonosítja a fejlesztendő területeket, valamint az esetleges hiányosságokat. Emellett a jogszabályi megfelelést, és a folyton változó piaci környezettel való lépéstartást is ellenőrizheti.

Az audit módszertant követve leggyakrabban egy ellenőrzőlista segítségével mérhetjük fel a HR különféle területeit.

Az ellenőrzés gyakori témakörei

• Toborzás-kiválasztás, bevezető programok
• Fizetés- és juttatáspolitika
• Teljesítményértékelés
• Fejlesztési és tréning programok
• Munkaviszony megszüntetése és kiléptetés
• Munkaköri leírások
• Űrlapok áttekintése
• Személyi akták ellenőrzése

A HR audit célja, hogy lássuk, mi az, ami jól megy, és mi az, ami fejlesztésre szorul. Egy jól elvégzett audit feltárja a problémákat, és javaslatokat kínál azok megoldására.

Néhány ok, amiért érdemes HR auditot végezni

• Biztosak szeretnénk lenni abban, hogy a szervezet jól hasznosítja az emberi erőforrásokat
• Szeretnénk áttekinteni, hogy a vállalati adminisztráció valóban megfelel-e a rengeteg törvényi regulációnak és szabálynak
• Erősíteni szeretnénk a HR terület elfogadását és elismerését a vállalatnál
• Befektetőknek, vevőknek jól értelmezhető helyzetképet kívánunk adni a vállalat emberi tőkéjéről
• Kiindulási alapot akarunk adni a fejlesztéseknek

A jogi megfelelés miatt rendkívül fontos, hogy a munkáltató időről-időre ellenőrizze a vállalati szabályokat, gyakorlatokat és folyamatokat.  Ami legalább ennyire fontos azonban, hogy fejlesztő munka, és javuló üzleti eredmények kövessék a HR auditot.  A legtöbb költséget az elégedett munkavállalókkal spórolhatjuk meg, mert szívesen és legjobb tudásukat bevetve dolgoznak, nem akarnak elmenni a cégtől, és erősítik a pozitív szervezeti kultúrát, ami a lojalitást és elkötelezettséget tovább növeli a cégnél.

Ha téma bővebben érdekli, kérjük, vegye fel velünk a kapcsolatot: info@humanexcellence.hu

Stabil vállalat jövőképpel - Utódlástervezés

Egy sikeres cég felépítése nem kis munka. Az alapító ismeri az üzletet, a körülményeket, jól mozgatja és használja kapcsolatait, ami mind erős befolyással van az üzletére, és ez részben a sikerének a záloga is. Egy nemzetközi statisztika azt mutatja azonban, hogy a családi vállalkozások 60-70%-a az alapító visszavonulása után vagy eladásra kerül, vagy felszámolják. Azaz nem megy tovább az alapítótól az örököseinek, és a vállalat nincs felkészülve az alapító utáni időszakra.

Többféle elmélet létezik, hogy ez miért van így. Bizonyára az összes közül a legfontosabb az, hogy a vállalat az alapító kivonulása után elveszti azt a karizmatikus, lelkes és törekvő embert, aki addig összetartotta a céget. Legrosszabb esetben, ha a tulajdonos váratlanul meghal, vagy más okból hirtelen távozik az üzletből, és a cég még nem felkészült, akkor a család és a vállalat szenvedni, a konkurencia pedig örülni fog. Egy ilyen esemény családi és üzleti kapcsolatokat tehet tönkre, és elindíthat olyan kedvezőtlen folyamatokat, amelyen csak a jogászok lesznek gazdagabbak. Egy sikeres utódlással viszont mindenki csak nyer.  

A vállalatvezető kulcsszemély

A cég ebben a felállásban egy embertől függ, az alapító tulajdonostól, ezért váratlan távozása (akár csak egy betegség miatt, amely hosszabb időre ledönti a lábáról) veszélybe sodorhatja a munkavállalók, valamint az alapító családjának az egzisztenciáját is. Ezért nagyon fontos, hogy a vállalatok utódlása tervezetten működjön, hiszen ennek hiányában a kockázat túlmutat a cég jövőjén. Javaslom, hogy a lenti néhány jó tanács alapján kezdjék el az utódlás tervezését mihamarabb, még akkor is, ha nem szeretnének visszavonulni a közeljövőben.

Két eseményre kell felkészülni az utódlástervezésnél:

1.  Ki fogja átvenni a cég vezetését, ha bármi váratlan esemény történik a cégvezetővel, és időszakosan kiesik a munkából?

Ez az egyszerűbb, tervezhető eset, amikor egy erre felkészített személy helyettesíti a távol lévő vállalatvezetőt, és a már jól bevált módon, átalakítás és változtatások nélkül viszi tovább a céget, amíg a vezető visszatér.

2. Ki fogja véglegesen átvenni a cég vezetését, ha az alapító tulajdonos váratlanul, vagy tervezetten végleg távozik, és az utódnak kell továbbvinnie a céget?

Itt már az utód az alapítótól független döntéseket hozhat, átalakításokat végezhet, és szakíthat a hagyományokkal, a korábbi vállalatvezetési elvekkel.

Néhány praktikus előkészületet már az alapító aktív időszakában tanácsos megtenni: 

Tisztázni kell a családban, ki képes, és ki szeretné átvenni a cég irányítását szükség esetén, vagy véglegesen, amikor annak eljön az ideje. Érzelmileg nagyon megviseli a sikeres vállalatok tulajdonosait, ha a családtagok nem lelkesednek a cég továbbviteléért. Ne az utolsó pillanatban derüljön ki, számíthatunk-e családi utódlásra!

A döntést tehát minél hamarabb meg kell hozni, ki legyen a cégvezető az alapító tulajdonos távozásával. Ez újabb érzelmi konfliktus lehet a cégvezetőnek, hiszen olyanra készül, amit még esze ágában sincs megtenni, szereti, és sikeresen vezeti a saját cégét. Az utódlás hiányának kockázat azonban tervszerűen kezelni kell.

Az alapítónak mindenképpen külső segítségre lesz szüksége, hogy a legalkalmasabb utódot kiválassza. Még akkor is, ha a gyermekei szóba jöhetnek utódként, nehéz családon belül kezelni, hogy nem feltétlenül valamelyik gyermek lesz az alapító utóda a vállalatvezetésben. Egy külső szakember sokat segít a helyzet áttekintésében, a kiválasztásban, a vállalati és családon belüli kommunikációban. A család fontos tényező, hiszen egy sikeres vállalat tulajdonrészét öröklik majd, de a vállalatot nem ők fogják irányítani. Egy pártatlan ember segítségével meg kell érteniük, és el kell fogadniuk, hogy a legmegfelelőbb utóbb kiválasztása biztosítja majd a számukra az anyagi biztonságot.  A családtagok szívesebben fogadják egy külső embertől a döntést, mintha csak a tulajdonos családfő rendelkezne így. 

Milyen kihívásokat kell kezelni? 

      Szülőknek és gyermekeknek egyaránt tisztában kell lenni a családi „széthúzás” és különvélemény lehetőségével. A szétválás gyakran bekövetkezik, ha a család egyik fele például az anyához húz, mert nem tetszik neki apa döntése. Így a gyermekek is szemben állhatnak egy idő után, ami rendkívül szövevényes családi konfliktusba torkollhat. Az alapítóknak egy üzleti folyamatot kell követni az utódlás tervezésében és a felkészülésében, máskülönben drámák lehetnek az üzleti igények és a családi érzelmek összekavarodásával. Ha a családi széthúzás veszélyéről tájékoztatjuk, és megfelelően felkészítjük az alapítót, valamint az utódlástervezésben szóba jöhető családtagokat, akkor nem szabad, hogy az üzlet és az érzelmek zavara bekövetkezzen.

A vállalkozók, még ha kemény üzletemberek is, érzelmileg nehezen viselik az átadás folyamatát. Kritikusak lehetnek az utód módszereit, eljárásait, gondolkodását illetően.  Néhány dolgot másképp gondolnak jónak, és sebezhetőnek, szükségtelennek érezhetik magukat, amikor az utód a megfelelő információk birtokában már önállóan is képes lesz a vállalatot vezetni az alapító tulajdonos nélkül. A családtagoknak a lehető legtöbb segítséget kell nyújtani az átadási folyamatban. Minél erősebb a támogatás, annál jobban sikerülhet az átadás.

A sikeres átadás érdekében a vállalkozás tulajdonosának találnia kell más elfoglaltságot, mielőtt távozik az üzletből. Ha nem tud gondolatban kivonulni, és másra figyelni, valószínűleg megzavarja, és tudattalanul is akadályozza az átadást, és ezzel nehéz helyzetbe hozza az utódot, valamint a vállalat vezetőit. Ha megtalálja azt a másfajta tevékenységet, amelyben visszavonulása után is majd örömét leli, hatékonyabb, eredményesebb és sikeresebb lehet az utódlástervezés és az átadás folyamata.

Fontos tudni, hogy az utódlás tervezése és előkészítése évekbe telhet. Néha már túl késő, amikor a tulajdonos elkezd gondolkodni az utódlásról és a vállalat jövőjéről. A megfelelő ember megtalálása, felkészítése legalább olyan méretű stratégiai feladat, mint egy új termék bevezetése, egy beruházás, vagy egy felvásárlás.

Összefoglalva: mit kell átgondolni az utódlástervezéshez?

• Gondolja végig, családon belül szeretné tartani a vezetést, vagy külső emberekben is gondolkodik!
• Határozza meg, milyen emberekre, kompetenciákra van szüksége az üzlet töretlen sikeréhez és jó teljesítményéhez!
• Válassza ki a megfelelő embert külső, semleges tanácsadó segítségével!
• Tűzzenek ki közös célokat, alakítsák ki maguk közt a bizalom légkörét, és legyenek az utódnak érthető, jól követhető teljesítmény célkitűzései!
• Tegye érdekeltté az utódját anyagilag a sikerben!
•  Legyen terv vészhelyzetre is!
• Tartsa szem előtt, hogy mindez hosszabb időt, akár éveket vehet igénybe, amikor az alapító párhuzamosan a vállalat vezetése mellett felkészíti utódját!
• Keressen magának minél hamarabb új elfoglaltságot!
• Álljon rendelkezésre, ha tanácsra van szüksége az utódnak, de soha ne szóljon bele kéretlenül a munkájába!

Amennyiben további információra van szüksége a témát illetően, hívjon vagy írjon, és kérje ingyenes konzultációnkat: www.humanexcellence.hu

Ellenőrző lista a HR kiszervezése előtt

A döntést nagyban támogatja egy jól végiggondolt ellenőrző lista (checklist) arról, hogy mi van jelenleg a HR-en, és mit szeretnénk majd a kiszervezés után kapni. Ilyenor derülhet ki, hogy a cég mire szórta a pénzt, és mire fordított csekély, vagy túlzott figyelmet, mire nem jutott soha idő, és mi vitte el a figyelem és energia nagy részét a mindennapokban. Ha csak a költségek csökkentése a cél, akkor is számos lehetőség adódik néhány kiemelt HR folyamat fejlesztésére. 
A lenti kérdések csak példák. Minden vállalatnak kell egy saját, testre szabott lista, ami releváns a saját esetére. Ennek összeállításában és értékelésében a HR szolgáltatók általában díjmentesen, vagy csekély összeg fejében segítenek. Az ellenőrző lista 

• A munkaügyi és a munkajogi tevékenységeket kik végzik a cégénél? HR és munkaügyi szakemberek, vagy általános asszisztenciával, könyveléssel, egyéb területet is ellátó munkatársak?

• A toborzási és kiválasztási munka gyorsan, olcsón, hatékonyan zajlik? Elégedettek a kiválasztás minőségével?

• A teljesítményproblémák, a fegyelmi, valamint más kellemetlen ügyek csak alkalmiak, és kezelésük nem okoz nehézséget?

• A vállalat teljes mértékben követi és alkalmazza a munkajogi és munkaügyi szabályokat?

• A HR riportok rendszeresek, automatizált, jól követhető, összehasonlítható adatokat tartalmaznak?

• A munkatársak motiváltak, örömmel végzik a munkájukat, mindenki pontosan tudja mi a dolga, és eredményesen dolgoznak?  

• Meg tudja mondani a HR, melyik dolgozó a legproduktívabb a munkakör/ fizetés/teljesítmény arányában?

• Vannak a cégnél munkakörökhöz rendelt juttatási csomagok?

• A vállalat létszámának kevesebb mint 2%-a végez adminisztratív (back office) tevékenységet az üzleti területek kiszolgálására, a kötelező adminisztráció elvégzésére?

Néhány teendő, ha már gondolkodunk a HR kiszervezésében

• Gyűjtsék össze a vezetők a HR bevonásával (ha van HR munkatárs)  a vállalat munkaügyi, munkajogi és adminisztratív hiányosságait, gyengeségeit, problémáit

• Gondolják végig, mit adnának szívesen külső szolgáltatónak, és mit tartanának inkább házon belül

• Határozzák meg, mit várnak a HR-től most, és az elkövetkezendő néhány hónapban, évben

• Gondolják végig, mi lesz azokkal a munkatársakkal, akikre nem lesz szükség a kiszervezés után. 

• Nézzen körbe a HR szolgáltatók között, kérjen ajánlatokat, ellenőrizze az árakat és a szolgáltatás tartalmát

• Gyűjtsön ötleteket és információt olyan cégektől, akik már kiszervezték a HR-t

Ha minden lényeges információ a birtokunkban van, akkor lehet meghozni a döntést a kiszervezésről. A HR teljes vagy részleges kiszervezése egy (i.) átmenetet biztosító előzetes munkával kezdődik (transition project), majd (ii.) a szolgáltató megkezdi a működést, (iii.) eközben pedig egy változáskezelési program részeként a vállalat dolgozóinak a változásokról folyamatosan kommunikálunk, és az érintett HR dolgozókat az előzetes terveknek megfelelően kezeljük. Vannak olyan szolgáltatók, akik átveszik a jól teljesítő, de átszervezés miatt feleslegessé váló munkatársakat, ezt érdemes a legelején tisztázni a szolgáltatóval, tud-e ilyen megoldást nyújtani, illetve a vállalat részéről egyáltalán van- e igény erre. 

További információ a kiszervezésről: www.humanexcellence.hu

Néhány dolog, amit érdemes tudni a HR tevékenységek kiszervezéséről

 Egyre több vállalat dönt úgy, hogy a HR tevékenységeket, vagy akár a teljes háttértámogatást kiszervezi, és szolgáltatásként megvásárolja egy alacsony havi díjért. Ezek a szolgáltatók hosszú távú megoldást adnak, hiszen a szolgáltatás egy folyamatfejlesztést (testre szabást), az átvételt, a szolgáltatás feltételeinek tisztázását, majd a működtetést tartalmazza. 

A szolgáltatáscsomag tetszőlegesen változtatható, és az ügyfél csak azért fizet, amit ténylegesen igénybe vesz. A HR részleges vagy teljes kiszervezése tehát érdekes lehet azoknak a cégeknek, akik

•  profi háttértámogatást szeretnének fix költségen,
• az üzletre összpontosítanak az adminisztráció minimalizálásával
• a meglévő létszámkeretet inkább az üzleti területeknek szánják a termelékenység növelése érdekében
• a munkaügyi felelősséget és kockázatokat szeretnék kiküszöbölni
• a munkavállalókkal való kapcsolataikat javítanák
• szeretnének elismert munkáltatók lenni a munkaerőpiacon.

Milyen további hatása van még a kiszervezésnek?

1.       A HR kiszervezésével a toborzás-kiválasztás folyamat erősödhet

Az új munkatársak keresése és felvételi procedúrája gyakran frusztráló a vállalatok számára. A folyamat túl hosszú és stresszes, és mire az új munkatárs eljut addig, hogy teljes munkaerőt jelentsen a csapatban, gyakran hosszú hetek, akár hónapok telnek el. Ha pedig menet közben elveszítünk egy-egy munkatársat, az nem csak a papírmunkát növeli, hanem a termelékenység visszaesését, és az eredmények csökkenését is eredményezheti. Emellett kezdhetjük a toborzás-kiválasztást előröl.

A munkaerő toborzás és felvétel teljes folyamata -  angolul „staffing” – a HR szolgáltatást nyújtó cégek alaptevékenysége, idetartozik gyakran az orientációs program is.  

Nagyon sok időt, energiát és költséget spórolhat meg a cég, ha egy kézben, a HR szolgáltatónál összpontosítja a toborzási feladatokat. 

Mivel a HR szolgáltató több vállalatnak is végez HR feladatokat, valószínűleg többféle forrást használ, és sokféle módszert ismer a jelöltek felkutatására. Emellett jól ismerik a piac különböző részeit, és a földrajzi, iparági sajátosságokkal is tisztában vannak. Így a HR szolgáltató többféle megoldással tud szolgálni a toborzási-kiválasztási feladatok elvégzéséhez akár saját forrásból, akár besszállítóinak koordinálásával bízza meg őt a vállalat.

2.       A HR adminisztrációt részben vagy egészben is ki lehet szervezni  

A HR adminisztráció szükséges feladat a vállalatnál. Sajnos, egyben ezek a legidőigényesebb, és olykor nagy kockázatokat rejtő tevékenységek is.

A HR szolgáltató cégek specialistákkal dolgoznak, akiket folyamatosan képeznek, illetve a változó jogszabályok és trendek követése is a munkájuk része. Ez biztosítja a HR tevékenységek stabil szakmai megvalósítása mellett az innovációt és a fejlődést.

Néhány adminisztratív tevékenység, amit általában szívesen bíznak külső szolgáltatóra a cégek:

• bérszámfejtés
• munkavállalók adóbevallásainak elkészítése
• kompenzációs és juttatási, valamint cafeteria tervezés, és az ezekhez kapcsolódó adminisztráció elvégzése
• dolgozói kézikönyv, szabályzatok elkészítése, naprakészen tartása
• dokumentációk minőségügyi és jogszabályi követelmények alapján

Ezek mellett a HR szolgáltatók további feladatokat is át tudnak venni, mint például az orientációs program összeállítása, a bevezető program megtartása, projektek vezetése, vagy adminisztratív támogatása, illetve a teljesítményértékelés rendszerének kidolgozása, vezetők felkészítése, dokumentáció elvégzése, és munkaügyi események előkészítése, támogatása.

3.       A HR kiszervezése pénzt spórol a megbízó vállalatnak

Nem feltétlenül kell a minőségből engedni, vagy kompromisszumokat kötni ahhoz, hogy gazdaságosabb háttértámogatást kapjon a vállalat.  A HR kiszervezése költséghatékony és egyben professzionális megoldás, és a szolgáltatási díj csak egy része a megspórolt költségeknek. Például a fent említett toborzás-kiválasztás kiszervezésével a hirdetésekre és a közvetítő cégek díjára sem kell  költeni – ezekre ugyanis a kiszervezés után már nem lesz szükség.

A legnagyobb költségmegtakarítás azonban a HR-es pozíciókon érhető el: a teljes munkáltatói költségen kívül iroda, eszközök, továbbképzések, és egyéb járulékos költségek is kiküszöbölhetők.

4.       A HR kiszervezése időt spórol a megbízó vállalatnak

A folyamatos rendelkezésre állás, az ad-hoc ügyek menedzselése, az emberek ügyes-bajos dolgai, a vezetők támogatása, riportok készítése, prezentációk és dokumentációk létrehozása, folyamatos karbantartása végeláthatatlan munkaórát jelentenek a HR-en, és nem csak nekik, a vezetőknek is. Az idő pénz, az üzleti területek pedig a saját munkájukra szeretnének figyelni, és biztos ezekben tudni az adminisztrációt.

A produktivitást és az eredményeket drámaian növeli a jól szervezett háttértámogatás egy előre meghatározott terv és megállapodás alapján.

5.       Bármilyen cég kiszervezheti a HR tevékenységeket

Ha egy vállalatnak vannak munkavállalói, akkor HR tevékenységre is szükség van. A kiszervezés rugalmas, létszám alapján mindenki a neki megfelelő szolgáltatást kapja, ezért ugyanolyan szintű és minőségű szolgáltatást várhat egy mikrovállalkozás is, mint egy nagyvállalat.

A kisvállalatok esetében különösen fontos a dolgozók lojalitása, megtartása, és a motivációjuk növelése. A kisvállalat jó hírnevét növelheti, hogy megfelelő  a munkatárak kiszolgálása, és HR támogatást élveznek a munkaviszonyuk alatt.

Minden vállalat más, ezért a kiszervezett tevékenységek végső portfoliója nagyban függ a vállalat profiljától  és igényeitől. Lehet, hogy csak az alap adminisztratív tevékenységeket szeretné külső szolgáltatóra bízni egy vállalat, mert egyébként jól képzett HR-ese és bejáratott HR folyamatai vannak. Az is lehet, hogy csak a folyamatok javítása a cél, és később ezek működtetését egy belső személy elvégzi majd. Ha a HR viszont teljesen vagy részben hiányzik egy vállalatnál, jó döntés lehet ezek kialakítását és elvégzését egy HR szolgáltatóra bízni.

További információért a témában lépjen velünk kapcsolatba: www.humanexcellence.hu.