A HR folyamatok erősen befolyásolják a vállalat eredményes működését. A
lenti eset valós példa egy rosszul működő HR folyamat, és a számos, más
területeken jelentkező probléma összefüggéseire. A tünetek vizsgálata és az
érintett folyamatok átvilágítása elvitt bennünket a problémák valódi okához. Az
okok kezelésével a megbízó vállalat (későbbiekben a Vállalat) eredményei
jelentősen javultak, részben a felesleges költségek kiküszöbölésének
köszönhetően.
A leírt példa kivonatos, csak a legfőbb lépéseket tartalmazza egyszerűen
megfogalmazva a rövidség érdekében. A munka 4 hónapig zajlott, és a tanácsadói
munkadíj az átalakítás után 6 hónapon belül megtérült a Vállalatnak.
Az eset
A vezetők elégedetlenek, mert a Vállalathoz kerülő új munkatársak
jellemzően a próbaidő alatt, de még munkaviszonyuk első évének letöltése előtt
felmondanak, és a konkurenciához mennek dolgozni. Magas a fluktuáció az adott
munkakörben, és ezáltal jelentősen megnövekedett a toborzás-kiválasztás terhe.
A vezetők úgy gondolják, hogy a Vállalat keveset fizet az új munkatársaknak,
és ezért a már kiképzett munkatársakat könnyen elcsábítják jobb juttatási
csomagért.
A HR nem érzi felelősnek magát, hiszen nem dönthet fizetésemelésben, és
egyénileg nem tudja kezelni az elmenők elégedetlenségét.
A toborzás-kiválasztás költséges és munkaigényes feladat, ami sziszifuszi munkának
tűnik egy ilyen helyzetben. A HR és a vezetők egyaránt túlterheltek, hiszen
kiválasztás esetén nem tudják kiküszöbölni a belső erőforrások igénybevételét,
a vezető és a HR-es munkaidejét terhei a pluszmunka, még ha beszállítók (külsős
toborzó partnerek) hozzák is a jelölteket.
Mi a teendő?
Mindenekelőtt megvizsgáltuk a toborzás-kiválasztás folyamatát, és
eredményeit. Elkezdtük mérni a beszállítók hatékonyságát (ebből a forrásból
felvett munkatársak aránya / átküldött önéletrajzok).
Nyomon követtük a munkatársak belépése utáni időszakot: hogyan telik a
próbaidejük. Milyen képzést illetve információt kaptak, hogy el tudják látni a
munkájukat? Mit csinálnak nap mint nap? Kikkel állnak interakcióban? Milyen
teljesítmény célkitűzéseik vannak? Hogyan kommunikálták ezt velük? Mennyire
tudtak integrálódni a meglévő csoportokba?
Áttekintettük a fizetéseket és a juttatásokat, összehasonlítottuk piaci
adatokkal. Végül, de nem utolsó sorban megnéztük a kilépő interjúk eredményeit,
és hogy a munkatársak hogyan fogalmazták meg elégedetlenségüket munkaviszonyuk
utolsó napjaiban.
Nem mindig a valódi okok kerültek napvilágra, hanem a munkatársak saját
észlelése és megfogalmazása alapján jellemző tünetek, zavaró tényezők,
motivációt és elkötelezettséget rontó események, melyek aztán a végső döntésre
sarkallták őket.
A fenti elemzést elvégeztük folyamatok ellenőrzőlistái segítségével, így rengeteg
információ került a birtokunkba. A folyamatok ellenőrzésével könnyen
azonosíthatóvá vált, hogy mely vezetői gyakorlat és tevékenység működött
rosszul a munkavállalók első évében.
A feltáró munka végén kiderült, hogy a Vállalat bevezető tréningje alatt
morzsolódtak le a az új munkatársak legnagyobb számban.
Hogyan folytatódott a munka?
Egyik tanácsadónk részt vett az egyik bevezető tréningen, bement néhány
kilépő interjúra, emellett találkozott négyszemközt a trénerrel is.
Ezek után az alábbiakról számolt be:
·
A képzéseket egy trénernek előléptetett egykori ügyfélszolgálati munkatárs
tartotta. A tréninganyagot saját értékítélete alapján alakította ki, a tréning
hossza 5 hét (!) volt, minden nap reggel 9-től este 17.30-ig.
·
A tréner rendkívül fásult, ugyanakkor rugalmatlan volt, nem akart
változtatni a tematikán és a tartalmon, mert az „sok munka lett volna”.
Rendkívül negatív volt, és sok szubjektív elemet tartalmazott a kommunikációja.
·
A tréner frontális – osztálytermi – oktatást tartott, a hallgatóság passzív
információ feldolgozásra volt ítélve, kérdéseket csak a nap végén tehettek fel.
·
A tréner előző évben az év dolgozója volt a Vállalatnál, mert egyedüli
trénerként kulcsembernek számított, és méltányolta a Vállalat, hogy egyedül
alakította ki a tréning területét, a tananyagokat és egyedül végezte az összes
bevezető oktatást.
·
A vezetők soha nem vettek részt a bevezető tréningen.
·
Az új munkatársak kilépő interjúikban elmondták, hogy teljesíthetetlen
feladatnak érezték a munkát, mert nagyon sok információt kaptak, és nem tudták,
ezt hogyan használják majd a munkában.
·
A konkurens Vállalat felismerte, hogy egy jól előválogatott társaság még
felmondási idő letöltése nélkül könnyedén átvihető hozzá.
A fenti információk meghozták a megoldást
Mindenekelőtt a tréning folyamatokat kellett átvizsgálni, a tréning
tartalmát és az oktatás technikáját ésszerűsíteni, a trénert átképezni (aki
végül úgy döntött, inkább elmegy a Vállalattól). A bevezető tréning fő célját
kitűzni: minden pozícióban a munka elvégzéséhez szükséges tudást a lehető
legrövidebb idő alatt, a legeredményesebben átadni az új munkatársaknak. A
munkatárs lelkesen és várakozva kezdjen el dolgozni, valamint lássa és értse
meg az értelmét a mindennapi erőfeszítéseinek.
A történet vége
A Vállalat stabilitása 6 hónapon belül jelentősen javult a
tréningfolyamatok átszervezésével. Nem volt szükség béremelésre, illetve a
juttatási csomag bővítésére. A piaci adatokkal összevetettük a Vállalat által
nyújtott juttatási csomagot az érintett munkakörre, és azt láttuk, hogy a Vállalat
korrekt fizetési politikát folytat.
A Vállalat végül egy profi trénert alkalmazott, aki a Vállalat üzleti
vezetőivel átalakította a tréning anyagokat, melyeket folyamatosan fejlesztett.
Néhány ügyfélszolgálati kollégát is megtanított a bevezető tréning
megtartására, ami nem került plusz pénzbe a Vállalatnak, viszont az
ügyfélszolgálatos kollégák motivációját és megbecsültség érzését nagyban
növelte. Emellett nem volt nélkülözhetetlen a tréner, szabadsága alatt is volt,
aki elvégezte a munkáját.
Az átalakítás így valódi megoldás volt, a vele járó előnyök pedig pozitívan
hatottak az üzlet működésére.
Az eredmények pénzügyi szempontból:
·
Csökkent a munkatársak lemorzsolódása, folyamatosan rendelkezésre állt a
szükséges kapacitás
·
Csökkent a felvételek száma, ezáltal ezek külső (hirdetés, toborzó cég) és
belső (vezetők, HR, és trénerek) költsége
·
Csökkent a vezetőség, a HR és a trénerek terhelése
·
Csökkent a bevezető tréningek fajlagos költsége
·
Csökkent az új munkatársaknak a bevezető tréning miatti nem-produktív
időszaka
·
Elkerülhető lett a folyamatos plusz költséget jelentő béremelés
Költségek:
·
Tanácsadói díj a projekt 4 hónapjára
Megtérülési idő:
·
Kevesebb, mint 6 hónap
A fenti adatok azt mutatják, hogy ha a HR folyamatok jól működnek, az üzleti adatok is jelentősen javulhatnak.
Ha további információt szeretne a folyamatfejlesztési tevékenységekről és lehetőségekről, lépjen velünk kapcsolatba az info@humanexcellence.hu címen.