Folyamatátvilágítás és átalakítás a HR-en

A HR folyamatok erősen befolyásolják a vállalat eredményes működését. A lenti eset valós példa egy rosszul működő HR folyamat, és a számos, más területeken jelentkező probléma összefüggéseire. A tünetek vizsgálata és az érintett folyamatok átvilágítása elvitt bennünket a problémák valódi okához. Az okok kezelésével a megbízó vállalat (későbbiekben a Vállalat) eredményei jelentősen javultak, részben a felesleges költségek kiküszöbölésének köszönhetően.

A leírt példa kivonatos, csak a legfőbb lépéseket tartalmazza egyszerűen megfogalmazva a rövidség érdekében. A munka 4 hónapig zajlott, és a tanácsadói munkadíj az átalakítás után 6 hónapon belül megtérült a Vállalatnak.

Az eset


A vezetők elégedetlenek, mert a Vállalathoz kerülő új munkatársak jellemzően a próbaidő alatt, de még munkaviszonyuk első évének letöltése előtt felmondanak, és a konkurenciához mennek dolgozni. Magas a fluktuáció az adott munkakörben, és ezáltal jelentősen megnövekedett a toborzás-kiválasztás terhe.

A vezetők úgy gondolják, hogy a Vállalat keveset fizet az új munkatársaknak, és ezért a már kiképzett munkatársakat könnyen elcsábítják jobb juttatási csomagért.

A HR nem érzi felelősnek magát, hiszen nem dönthet fizetésemelésben, és egyénileg nem tudja kezelni az elmenők elégedetlenségét.

A toborzás-kiválasztás költséges és munkaigényes feladat, ami sziszifuszi munkának tűnik egy ilyen helyzetben. A HR és a vezetők egyaránt túlterheltek, hiszen kiválasztás esetén nem tudják kiküszöbölni a belső erőforrások igénybevételét, a vezető és a HR-es munkaidejét terhei a pluszmunka, még ha beszállítók (külsős toborzó partnerek) hozzák is a jelölteket.


 Mi a teendő?


Mindenekelőtt megvizsgáltuk a toborzás-kiválasztás folyamatát, és eredményeit. Elkezdtük mérni a beszállítók hatékonyságát (ebből a forrásból felvett munkatársak aránya / átküldött önéletrajzok).

Nyomon követtük a munkatársak belépése utáni időszakot: hogyan telik a próbaidejük. Milyen képzést illetve információt kaptak, hogy el tudják látni a munkájukat? Mit csinálnak nap mint nap? Kikkel állnak interakcióban? Milyen teljesítmény célkitűzéseik vannak? Hogyan kommunikálták ezt velük? Mennyire tudtak integrálódni a meglévő csoportokba?

Áttekintettük a fizetéseket és a juttatásokat, összehasonlítottuk piaci adatokkal. Végül, de nem utolsó sorban megnéztük a kilépő interjúk eredményeit, és hogy a munkatársak hogyan fogalmazták meg elégedetlenségüket munkaviszonyuk utolsó napjaiban.
Nem mindig a valódi okok kerültek napvilágra, hanem a munkatársak saját észlelése és megfogalmazása alapján jellemző tünetek, zavaró tényezők, motivációt és elkötelezettséget rontó események, melyek aztán a végső döntésre sarkallták őket.
A fenti elemzést elvégeztük folyamatok ellenőrzőlistái segítségével, így rengeteg információ került a birtokunkba. A folyamatok ellenőrzésével könnyen azonosíthatóvá vált, hogy mely vezetői gyakorlat és tevékenység működött rosszul a munkavállalók első évében.

A feltáró munka végén kiderült, hogy a Vállalat bevezető tréningje alatt morzsolódtak le a az új munkatársak legnagyobb számban.

Hogyan folytatódott a munka?


Egyik tanácsadónk részt vett az egyik bevezető tréningen, bement néhány kilépő interjúra, emellett találkozott négyszemközt a trénerrel is.
Ezek után az alábbiakról számolt be:
·        A képzéseket egy trénernek előléptetett egykori ügyfélszolgálati munkatárs tartotta. A tréninganyagot saját értékítélete alapján alakította ki, a tréning hossza 5 hét (!) volt, minden nap reggel 9-től este 17.30-ig.
·        A tréner rendkívül fásult, ugyanakkor rugalmatlan volt, nem akart változtatni a tematikán és a tartalmon, mert az „sok munka lett volna”. Rendkívül negatív volt, és sok szubjektív elemet tartalmazott a kommunikációja.
·        A tréner frontális – osztálytermi – oktatást tartott, a hallgatóság passzív információ feldolgozásra volt ítélve, kérdéseket csak a nap végén tehettek fel.
·        A tréner előző évben az év dolgozója volt a Vállalatnál, mert egyedüli trénerként kulcsembernek számított, és méltányolta a Vállalat, hogy egyedül alakította ki a tréning területét, a tananyagokat és egyedül végezte az összes bevezető oktatást.
·        A vezetők soha nem vettek részt a bevezető tréningen.
·        Az új munkatársak kilépő interjúikban elmondták, hogy teljesíthetetlen feladatnak érezték a munkát, mert nagyon sok információt kaptak, és nem tudták, ezt hogyan használják majd a munkában.
·        A konkurens Vállalat felismerte, hogy egy jól előválogatott társaság még felmondási idő letöltése nélkül könnyedén átvihető hozzá.

A fenti információk meghozták a megoldást


Mindenekelőtt a tréning folyamatokat kellett átvizsgálni, a tréning tartalmát és az oktatás technikáját ésszerűsíteni, a trénert átképezni (aki végül úgy döntött, inkább elmegy a Vállalattól). A bevezető tréning fő célját kitűzni: minden pozícióban a munka elvégzéséhez szükséges tudást a lehető legrövidebb idő alatt, a legeredményesebben átadni az új munkatársaknak. A munkatárs lelkesen és várakozva kezdjen el dolgozni, valamint lássa és értse meg az értelmét a mindennapi erőfeszítéseinek.

A történet vége


A Vállalat stabilitása 6 hónapon belül jelentősen javult a tréningfolyamatok átszervezésével. Nem volt szükség béremelésre, illetve a juttatási csomag bővítésére. A piaci adatokkal összevetettük a Vállalat által nyújtott juttatási csomagot az érintett munkakörre, és azt láttuk, hogy a Vállalat korrekt fizetési politikát folytat.
A Vállalat végül egy profi trénert alkalmazott, aki a Vállalat üzleti vezetőivel átalakította a tréning anyagokat, melyeket folyamatosan fejlesztett. Néhány ügyfélszolgálati kollégát is megtanított a bevezető tréning megtartására, ami nem került plusz pénzbe a Vállalatnak, viszont az ügyfélszolgálatos kollégák motivációját és megbecsültség érzését nagyban növelte. Emellett nem volt nélkülözhetetlen a tréner, szabadsága alatt is volt, aki elvégezte a munkáját.
Az átalakítás így valódi megoldás volt, a vele járó előnyök pedig pozitívan hatottak az üzlet működésére.

Az eredmények pénzügyi szempontból:
·        Csökkent a munkatársak lemorzsolódása, folyamatosan rendelkezésre állt a szükséges kapacitás
·        Csökkent a felvételek száma, ezáltal ezek külső (hirdetés, toborzó cég) és belső (vezetők, HR, és trénerek) költsége
·        Csökkent a vezetőség, a HR és a trénerek terhelése
·        Csökkent a bevezető tréningek fajlagos költsége
·        Csökkent az új munkatársaknak a bevezető tréning miatti nem-produktív időszaka
·        Elkerülhető lett a folyamatos plusz költséget jelentő béremelés
 
Költségek:
·        Tanácsadói díj a projekt 4 hónapjára

Megtérülési idő:
·        Kevesebb, mint 6 hónap

A fenti adatok azt mutatják, hogy ha a HR folyamatok jól működnek, az üzleti adatok is jelentősen javulhatnak. 

Ha további információt szeretne a folyamatfejlesztési tevékenységekről és lehetőségekről, lépjen velünk kapcsolatba az info@humanexcellence.hu címen.  

Hiba történt a modul működésében